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特别报道
强化公司治理 提高企业绩效
--宋志平总经理在中国建材集团企业经营者财务管理培训总结时的讲话(摘要)
时间:2003-07-07  点击:1585
中国建材集团举办的这次企业经营者培训,既是一次重要的学习活动,也是一次重要的管理活动,我相信在集团发展史上也将是一个重要的事件。下面,我谈三个问题。


  一、关于此次培训
  这次培训主要涉及三个内容:
  第一,传达学习了国资委最近召开的中央企业负责人会议精神。葛铁铭书记重点突出地传达了会议精神,并进行了学习安排,会上也将李荣融同志、李毅中同志的报告印发给大家,希望大家回去后,按照集团公司的要求,认真组织学习,深刻领会精神,全面贯彻落实。
  第二,请国资委政策法规局于吉副局长就学习《企业国有资产监督管理暂行条例》进行了辅导。这个《条例》非常重要,国资委不久前下发通知,要求各中央企业认真组织学习《条例》,并且把学习情况上报国资委。我们恰好在培训开始前接到通知,因此把学习《条例》也作为此次培训的一项重要内容。
  第三,进行了子集团和部分重点企业的CEO、CFO参加的企业经营者财务培训,申安秦副总经理还就集团的预算管理工作做了安排。
  经过包括晚上在内整整五天时间的学习,大家普遍反映,这次学习是一次高质量、高效率的学习,是一次针对性极强的学习,是一次有效果的学习,希望今后集团能多组织一些这样的学习培训。确实,集团所属企业的中高级管理人员不能只忙于工作,而应当定期学习、培训,进行"充电"。
  这次培训安排在国家行政学院,泛太平洋管理研究中心安排的师资总体水平很高,老师们大都是"高手",厦门大学黄教授、毛教授和工商大学汤教授的授课都很精彩。
  在这五天的学习里,监事会路耀华主席在百忙之中亲自到场与我们一起听课,孙宪法主任等监事会的同志们自始至终参加了培训,这给了我们极大的鼓舞。这种学习也是难得的机会,组织这样的学习,能够增加我们的集团意识,增进集团企业领导者间的了解和友谊。

  二、关于公司治理
  刚才,葛铁铭书记传达了中央企业负责人会议上两位领导的报告。这两篇报告给我们的强烈信号是什么呢?报告的核心是什么呢?我认为这两篇报告的核心是两层意思:一是监管,二是绩效。
  国资委的主要职能就是监管,就是以《条例》为规范和原则,对191家中央企业进行监管,出资人要层层到位。还有绩效,国资委对监管的中央企业提出了规模、主业、做强做大和进行规范的绩效目标考核等要求,这些要求归根结底是企业一定要有绩效。围绕着监管和绩效,作为一家中央企业,中国建材集团要用什么样的工作思路来适应国资委的要求?在191家企业中我们怎样才能做成一个业绩比较优秀的企业?一个重要答案就是必须强化公司治理。也正因为这样,集团公司在今后一个阶段把工作重点放在强化公司治理、提高企业绩效上。
  不久前我去了中国联合水泥鲁南公司。鲁南公司在水泥企业中管理是很到位的,大家也看到了我跟他们班子的一个谈话记录。在那个谈话里我谈到两点:一是肯定了他们的管理,二是对他们提出了公司治理的要求。作为经营者首先要明白所有者为什么办企业。现代公司制的产生是为了降低交易成本,而降低交易成本的目的主要是为了增加股东的回报。西方人认为公司治理就是在法律、法规的规范下进行管理,达到企业价值的极大化,最终还是落实在提高效益这方面。去鲁南公司调研工作是换了一个方式进行集团的工作。我们过去是以上级领导的身份去下属企业,对企业管理层面会比较注重如现场管理、设备维护和质量控制等方面的工作,而今天以所有者的身份去有投资的公司,就会首先提出营业额、净利润、现金流量、净资产回报率等,这也是这次培训中老师们着重讲解的一些问题。在鲁南公司,我明确地向管理层提出了这个问题,即经营者首先应当满足股东的利益要求。我说:大家不要把我当上级领导,要把我当大股东,大家要以对股东的心态来汇报工作。
  刘持金教授讲,在外国公司打电话是公私分明的,公事在办公室打,私事出去打。事情虽小却很重要。这只是管理的概念吗?这里蕴含着"治理"的概念。经营者不乱花股东的一分钱,不滥用公司的一分钱,这样的公司,投资者就愿意去投资;这样的经营者,股东就愿意聘任他。那种把股东、把投资者不当回事的时代已经过去了,那种只重视经营者,淡化所有者的管理模式已经过去了。现在全球迎来的是塑造价值型企业的浪潮,而要提升公司价值,除了战略选择外,一个重要的基础条件就是企业必须进行以满足所有者利益为主要目标的公司治理。
  李荣融同志在中央企业负责人会议上的报告讲到出资人时强调了四点:一是实现出资人层层到位;二是加快改制步伐,建立现代企业制度;三是要形成权责统一、运转协调、有效制衡的法人治理结构;四是深化劳动、人事和分配制度改革,进一步转换经营机制。这四点讲的其实都是公司治理范畴的内容。
  多年来对国企经营者没有一个比较客观的评价标准。业绩做得好,领导表扬发奖金;持平了可给扭亏奖;亏损不多,还要给减亏奖。国资委成立后,在第一次工作会上就提出要对企业进行全面的业绩考核,这说明今天的所有者代表比以往更加重视资产回报率。看一下我们的集团,资产不算少,有43亿净资产,去年只做了36亿营业额,今年我们做50亿营业额也不算高。以前在一次会议上张人为局长讲:中新集团的资产规模很大,可是你们怎么不讲讲营业额、不讲讲利润呢?这段话实际上就触及到了净资产回报率这个问题,即ROE。张局长当时作为所有者代表发出了一个准确的信号:和占用的资产相比,中新集团的营业额、利润太低了。我们大家不妨都算笔账,你究竟用了多少净资产,创造了多少利润,和银行的贷款利率比一下,就可以简单得出一个结论。
  从理论上讲,公司治理的内容主要有五条:一是保障股东的权益,即投资者利益最大化;二是强化董事会的职能,董事会在整个公司运营过程中的作用至关重要;三是发挥监察人员的职能,主要强调外部监督;四是尊重利害关系人的权益,如我们在座的大家就是中国建材集团利害关系人,要尊重大家的权益,当然客户、供应商、银行也是利害关系人;五是提高信息的透明度,当然这是指上市公司。现在我们的国有企业并不要求像上市公司那样对外透明,但是至少在股东里面得透明,增加透明度,让股东知情,这是一个基本要求。
  强化公司治理是企业发展的必然要求。最近,中复集团控股了连云港连众公司,连众公司是全国做玻璃钢缠绕相关产品的最大厂家。我跟"连众"的任桂芳董事长讲,"连众"与"中复"的合作是场"双赢",对"连众"来讲争取到"中复"的投资,对"中复"而言扩大了它的主营业务,一下子跳到全国玻璃钢行业第一名。两家都有要求,内在逻辑起了作用,合作就成功了。最近也有海外基金计划向我们投资,怎么才能让人家投资呢?一定要有好的公司业绩,一定是有好的公司治理。
  中国建材集团的公司治理刚刚起步,一部分同志对公司治理甚至公司理财的理论还不甚清楚,有些同志讲搞了这么多年经营,还是第一次系统学习和研讨这个问题,也没有想到它是这么重要,这次培训就是要解决这个问题。去年三月我来集团公司后注意到我们一些企业和院所的领导应该很好地补一补企业理财这一课。有的企业做业务贷不到款,因为资本量不够,业绩也不好。一些企业领导人认为做业绩还得上税,不如不做到表上,反正自己的日子过得还可以就行了。可是你想过吗,没有一张有业绩的财务报表,银行怎么可能贷给你款?去年年底审计,共十五家参加审计,我相信其中大部分CEO没有认真看自己的审计报表,认为那是CFO的工作,殊不知,这张报表不仅是我们业绩的记录,也是我们融资或未来上市的通行证啊!记得有一次张局长感慨地对我说:以前有些单位在局里管着,让大家交10万元局长基金都很难,没想到后来一清理,有的单位账上竟有好几千万。可就是这种企业在银行界是不可能有信用等级的,过自给自足的小日子还可以,一旦想发展或遇到竞争,则无法得到社会资源的有力支持。现在国资委搞监管,中国建材集团搞公司治理,这种现象再不能重演了。
  年初在上海工作年会上我们提出创立价值型企业的概念,并将2003年定为集团的管理年,提出要在公司治理的背景下展开管理年的各项工作。前一段我们下发了文件,要求清理三级以下的公司。公司结构三级为限实际上是国务院的文件明确规定的,这次李荣融同志的报告用了一大段篇幅讲三级以下公司的清理工作。我请在座的大家认真想一想,我们每个单位哪有那么多种业务、那么多称职的CEO和CFO?不大的一个单位怎么能同时做好十几家二十几家公司?说是创收,其实费用无一例外要从公司主业里支出,形成公司的巨额成本。因此,我要求大家认真对待清理主业不突出、没有营业规模和损亏子公司这件事,只有精干主业,才能降低成本、提高效益,也只有这样的企业才能快速发展。
  企业发展壮大一个重要的手段是融资,融资不外乎直接融资和间接融资两种方式。直接融资就是投资人直接投资,没有投资人的投资,企业做不大。只有治理好的企业,投资人才会去投资,所以必须做好公司治理。现在集团有个明确的目标,即2006年左右在香港上市。1993年我刚做北新"一把手"时,觉得上市是很遥远的事,当时工厂账户里只有40万元人民币,不得已向职工借了三百万元充当流动资金。企业这么困难,哪里还敢想上市。后来一个偶然的机会我和一些水泥企业的上市公司老总们在一起吃饭,跟他们一聊,我信心大增,破除了上市的神秘感,回到厂里就和干部们开会说要上市。从那以后,经过三年的努力把企业业绩做了上去,于是1997年北新建材上了市。这说明企业上市首先得有想法和目标。今天我们有了明确的目标,即要在海外上H股,拿30亿良性净资产,做100亿营业额、3-5亿净利润,上市前私募10亿,再在香港市场募集20亿。拿到30个亿,在建材行业就意味着拨动100个亿,因为自有资本金有25%就可以了。如果用这100个亿进行结构调整和技术改造,我们集团的实力就会大大增强。前几年国内上A股时是先上市后治理,如逐渐增加的"三分开"、"独立董事制度"等等,而如果在香港上市,就必须先有一个良好的治理才能去上市。其实,上市融资并不难,难的是如何建立适应市场要求的规范的公司治理结构。
  去海外上市,公司就要有丰厚的利润。要创造利润,也就意味着要面临更多的风险,没有风险的经营是不存在的。我们常讲如何预防风险,而西方经济学里讲的是如何管理风险。西方人认为,企业的利润是平抑风险取得的,或者说是管理风险而取得的边际效益,任何投资和经营行为都可以理解为一场风险管理,风险成本付得低就转化为利润。因此,对我们而言,在实现公司上市过程中就要有效地管理和控制各种风险,降低成本。

  三、关于近期的工作
  截止到6月底,集团完成了近20亿营业额,比去年同期增长30%。这次中央企业负责人会议披露,191户中央企业的营业额同比增长31%,我们基本是这个平均水平。集团上半年实现利润3900万,去年同期是亏损1900万。去年全年实现利润9488万,基本上是在下半年完成的。这些数字告诉我们,一是集团上半年业绩不错,大家应该充满信心;二是全年营业额计划50亿,上半年实现的指标没有完成"时间过半,任务过半",下半年的任务还很重。今年后5个半月,我们要抓紧落实各项工作,确保全面完成全年任务。
  年营业额50亿元只是我们的一个起步。据建材报报道,北京金隅集团上半年完成39亿营业额,估计全年将完成100亿。有消息称海螺全年要完成140个亿。在这个你追我赶的竞争中,我们的排位是前进了还是后退了呢?完成50亿,与自己去年相比增加了40%,应该说幅度不小了,可是与这些干劲十足的企业集团相比,我们还有差距。这就是我们的压力所在。
  这两天授课的老师讲,战略目标的制定不是由内向外,而是由外向内的。参照系中人家的指标是多少,你想定位在第几名,倒推回来你应该完成多少营业额,这样来确定你的目标值。以前我们定计划和目标时往往是看米下饭、量体裁衣,即根据现有资源能力来决定做多大的事,这也曾是典型的计划经济的思路。而市场经济下制定战略的思路是先定目标,再定目标下你缺什么,资源、技术都在哪里,如何获得,这就是西方人说的市场经济企业的战略目标思路,两者有着根本的区别。
  中国建材集团的当务之急是做大营业额,做大企业规模,当然规模扩张是建立在突出主业基础上的。集团营业额首先必须达到100亿,如果做不到就难以生存。确定了100亿的目标,再推回来就知道在建材领域怎样做及应该进行怎样的业务组合。为什么北新集团要做北新物流、北新房屋?因为北新集团测算过,石膏板做到1亿平方米也只有6亿元的销售收入。但是做工厂化住宅,日本最小的工厂化住宅企业一年做4万栋,一栋50万,算下来也有200亿人民币的销售额。北新集团为什么把突破口选择在北新房屋上,就是因为它的发展空间大。北京现代汽车今年刚投产,当年营业额就突破100亿。如果不做汽车,搞一个年营业额100亿的企业谈何容易。
  因此,大家要有想法、有信心。我很佩服北京市代市长王歧山在迎战SARS时引用的一句话:"人不自信,谁人信之",这也应该是我们做企业领导的一项特质。当领导的没有自信,没有想法,怎么能使企业做大,怎么能感染部下!一个领导应该是无论走过部下面前还是站在部下身后,都要给予部下以信心。我讲这段话的意思是,做企业要制定有挑战性的目标,树立敢打必胜的信心。在市场竞争中要有你争我夺的干劲才行。未来的业绩是今天写成的,所以下半年的指标我们无论如何都要完成。
  回想北新集团的发展历程,如果没有1994到1996那三年的拼搏所产生的业绩,北新就不可能在1997年上市;如果当时上不了市,北新在1997、1998那两年的石膏板价格战中就会被打垮。北新靠上市募集的那几亿元钱,在市场上顶住了外资公司的恶意降价竞争。1998年北新的石膏板价格从每平米12元降到6元,每个月开的都是降价会,一年下来,一个多亿的利润降没了,但北新硬是把洋品牌从北京市场赶了出去。后来北新又两次配股,才能发展到今天。假定1997年不上市,没有资金,不做出规模,北新就可能全军覆没。
  对中国建材集团而言,今天的业绩至关重要。没有好的业绩就发不了H股,发不了H股,我们的企业就会发展缓慢,这是必然逻辑。我们制定今年的利润指标时,并不只是为向国资委交差,更重要的是为了企业发展。以资产回报率衡量建材企业,能做到3%的资产回报率就是优秀企业了,可我们要做到6%以上才行。30个亿的净资产,3个亿的净利润,回报率是10%。在座的各位算一算,谁能达到10%?刚才申总说设计院能达到,最近整个行业的水泥院都不错,有的同志翘尾巴了。但大家如果把过去国家对水泥企业的投入统一起来考量,就不会那么乐观了。为搞新型干法的翻版,国家投了多少钱,鲁南公司为两条2000吨的新型干法试验线背上多少包袱!其它像浮法玻璃和新材料也都是如此,应该看到现在各个设计研究院的核心技术大都是国家投入了大量的成本才形成的,因而有些院所在思考问题时忽视国家在无形资产上的投入是不妥的。
  中国建材海外上市有很多好概念,有中国概念、奥运概念、建材概念,还有一个核心技术概念。中国的浮法玻璃技术三个甲级院在我们集团;在新型干法水泥技术上我们有合肥院和南京凯盛,合肥院正在做日产6000吨的水泥线,马上还要做日产10000吨的水泥线;神舟号飞船上的复合材料是我们哈玻院的。我们有核心专长,有突出的主业等产业基础,这样的企业才有成长性。这正是股票分析师们非常看重的。所以我很有信心,希望大家也人同此心。
  中国建材集团是一家很有前途的公司。千里之行,始于足下,我们要实现既定目标,就必须踏踏实实做好公司治理,创造良好绩效,也希望大家一定要制定切实的措施,确保全年计划的全面完成。
  以上大多讲了一些思路,希望与大家商榷。

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